Ao contrário do que se acredita, Cristóvão Colombo, em sua expedição descobridora às Américas, em 1492, não preferia viajar na nau capitânia, a Santa Maria. Isso porque a embarcação, e também a Pinta, usavam velame retangular, típico dos navegadores quinhentistas. Você se lembra do que aconteceu com a caravela que o governo brasileiro mandou construir para comemorar os 500 anos do descobrimento? Pois é, não navegou. Por quê? Ora, é preciso uma quantidade enorme de pano para as velas. De um tamanho colossal, para darem velocidade ao navio em ventos favoráveis, elas precisam de mastros portentosos e pesados. Imagine então o quão rígida, larga e resistente deveria ser a quilha – a viga que sustenta a estrutura da proa à popa! Esse peso todo tornava os navios daquela época muito lentos. Não é fácil fazer uma caravela!
Por isso, Colombo preferia viajar na Niña, que era menor e tinha velas triangulares, típicas dos navegadores fenícios – os melhores comerciantes da Antiguidade -, o que a tornava muito veloz. Por outro lado, sendo mais rápida, a Niña corria riscos maiores: podia emborcar mais facilmente nas tempestades, ou bater em recifes, ou ainda encalhar em bancos de areia. Então, para segurança da tripulação, a Niña trazia sempre a reboque um grande barco a remos unido a ela por uma amarra muito grossa chamada “toa”. Quando havia algum perigo iminente, os marujos desciam para esse barco e remavam até algum local onde ficassem a salvo. Em um dia de forte tempestade, Colombo foi avisado de que a amarra tinha se rompido e que o barco a remo fora perdido. Preocupado com o futuro de sua tripulação, o Comandante reuniu seus homens no convés e lhes disse que estavam “sem a toa”, cunhando assim a expressão “à toa” para designar uma situação na qual não se sabe para onde se vai, em que está a esmo, à mercê da sorte.
Quando li essa história, pensei imediatamente nas empresas e em como elas conseguem explicar às pessoas a importância de se ter uma “toa” empresarial, isto é, uma filosofia empresarial que norteie os rumos em direção à sustentação e ao crescimento, com segurança. O precursor da tese de que é indispensável ter uma filosofia empresarial definida e disseminada foi Konosuke Matsushita, o fundador do império empresarial Japonês que detém no Ocidente marcas como Panasonic e National.
Em 1932, Matsushita definiu a filosofia empresarial de seu conglomerado e estabeleceu um plano estratégico com horizonte de 75 anos, dividido em 3 estágios de 75 anos. Por causa desse arrojo futurista, o empresário foi apelidado de “O Senhor do Tempo”.
O inter-relacionamento dos fatores empresariais básicos – visão, missão, valores e estratégias -, com ênfase na satisfação das necessidades de todas as partes interessadas, orientado por uma “Bússola da Modernidade”. Para ele, assim se constrói um caminho – o Espaço-Dô – seguro à sobrevivência e à prosperidade. A jornada começa com o plano Kendô (esgrima de espadas japonesas), que significa o esforço de ação para se superar o adversário (ou seja, a concorrência). Para isso, antes de mais nada, precisa-se de uma visão clara de onde se quer chegar no futuro e um detalhamento – o planejamento estratégico – de como se vai chegar até lá. Em seguida, é necessário definir os valores que nortearão o comportamento das pessoas, definindo o ethos empresarial. Esse plano Nippon-Tô (espada japonesa) traduz o somatório e agregação do Bushido – o código de honra dos samurais. O plano Wa (equilíbrio) harmoniza as estratégias empresariais com seu guia de conduta, definindo o foco, isto é, a missão da empresa.
Na prática, portanto a filosofia empresarial é o texto explicitado da visão de futuro, missão, valores e princípios. Note que a conjugação dos três planos definiu um caminho, o Espaço-Dô. O prisma criado estabelece uma trilha segura rumo ao futuro, garantindo sustentação e crescimento. Matsushita sugeriu que o Espaço-Dô, embora mais delimitado, fosse percorrido com auxílio de uma “Bússola da Modernidade” – um compromisso com a vanguarda tecnológica e altos níveis de desempenho sustentado, gerando melhoria do bem-estar social e da qualidade de vida -. Nos dias de hoje, penso que a “Bússola da Modernidade Empresarial” é representada pelos fundamentos da excelência do Modelo de Excelência da Gestao (MEG) da Fundação Nacional da Qualidade (FNQ): pensamento sistêmico, atuação em rede, aprendizado organizacional, inovação, agilidade, liderança transformadora, olhar para o futuro, conhecimento sobre clientes e mercados, responsabilidade social, valorização das pessoas e da cultura, decisões fundamentadas, orientação por processos e geração de valor.
No extraordinário livro “Feitas para durar”, Jim Collins e Jerry Porras comprovam que Matsushita estava correto. Em sua pesquisa com empresas centenárias de sucesso, eles demonstram que o único fator incomum e comum a todas elas é uma filosofia empresarial consistente, partilhada e vivenciada, que cria uma “comunidade da visão” que concorda em mutuamente se ajudar. Portanto, se você ainda tinha dúvidas sobre a importância de se ter uma filosofia empresarial claramente definida e comunicada, não vacile mais. O exemplo de Konosuke Matsushita é uma admirável lição de vida ao evidenciar que ser uma empresa com responsabilidade ética, moral e institucional é perfeitamente compatível com a disputa, a ação, os riscos, ou seja, com tudo aquilo que se espera do desafio empresarial.
Em dezembro, é praxe as principais revistas fazerem uma edição retrospectiva do ano que finda, levantando perspectivas para o próximo ano. Na verdade, com pesquisas bem dirigidas é possível descobrir uma quantidade enorme de informações para elaboração e análise de cenários estratégicos. As questões críticas nesse processo, são o que fazer com todas as informações obtidas para delas extrair cenários úteis à tomada de decisões estratégicas e, isso feito, saber até que ponto se pode agir sobre os cenários definidos de modo a preparar nossas organizações para o futuro que eles nos mostram.
Chama-se “Análise Prospectiva” a tentativa de identificar diversos futuros possíveis dentro de um horizonte de tempo específico. O objetivo é estabelecer estratégias capazes de alterar, em favor da organização, as probabilidades de que ocorram fatos sobre os quais a empresa tenha algum controle. No caso de acontecimentos futuros escaparem ao controle da empresa, essas estratégias servirão, pelo menos, para que se possa enfrentá-los melhor ou até mesmo tirar proveito deles.
É esta necessidade de avaliar as expectativas que se formam para o ambiente externo, em um futuro próximo ou remoto, que leva os administradores à elaboração de cenários. A palavra cenário vem do latim scaenarium, que significa “local da cena”. Traduzindo para a linguagem dos negócios, vem a ser o próprio ambiente competitivo no qual uma organização atua em busca de sobrevivência e crescimento. Na abordagem do Planejamento Estratégico, o cenário é definido como um conjunto de hipóteses quantitativas e qualitativas sobre características, condições e fatores predominantes no ambiente externo que podem afetar as estratégias de uma organização e, assim, condicionar seus planos de ação, operações e resultados.
As organizações de classe mundial, em suas análises de cenários, verificam cuidadosamente aspectos relativos às inovações tecnológicas, necessidades dos clientes, requisitos legais e ambientais, mudanças estratégicas dos concorrentes, anseios da sociedade, ações de política econômica e fiscal, captação de recursos para investimentos, estabelecimento de alianças estratégicas etc. Para a projeção do cenário econômico – normalmente o que tem mais influência nos planos estratégicos – sugiro que você faça uma visita ao site do Instituto de Pesquisa Econômica Aplicada (IPEA) ou da Fundação Getúlio Vargas (FGV). Lá você vai encontrar ótimas pesquisas conduzidas sob o olhar crítico de especialistas. Se você também quiser inovar e utilizar um software para a análise prospectiva, eu recomendo que entre no site da Brainstorming, em www.brainstormingweb.com.br, e veja como funciona o software CenárioWeb.
Na maioria das vezes, não é possível chegar a um consenso sobre um cenário específico único, base para que se possa construir o planejamento estratégico. A causa dessa dificuldade está na diversidade de opiniões a respeito dos temas enfocados, uma decorrência da percepção seletiva dos administradores. Por isso, é comum a utilização do conceito de “cenários alternativos”, que forçam a análise de situações específicas. Na construção de cenários alternativos, os administradores se obrigam a definir e analisar um “cenário otimista” e um “cenário pessimista” em relação a um “cenário provável”. Dessa forma, podem estabelecer o limite inferior e o superior para os resultados que pretendem alcançar. Se o limite inferior for considerado inadmissível, a empresa está diante de um forte alerta.
Nesse caso, precisa assegurar-se de que aquele cenário pessimista não ocorrerá. Se não for possível evitá-lo, que ao menos tenha clareza sobre as providências que deverá tomar. Essa técnica, chamada de “Análise de Sensibilidade”, consiste em verificar, entres situações extremas que são consideradas plausíveis, qual é a sensibilidade que uma decisão estratégica apresenta às variações nas premissas básicas. Normalmente, nesse tipo de análise, é praxe dar nomes aos diferentes tipos de cenários, explicitando por esse artifício seus méritos e sua consistência. O roteiro mais comumente usado para se estabelecer uma abordagem articulada sobre o futuro e seus cenários prevê os seguintes passos, conforme recomendam Elaine Marcial e Raul Grumbach em “Cenários prospectivos: como construir um futuro melhor”, e Adam Kahane em “Planejamento de cenários transformadores: trabalhando juntos para mudar o futuro”:
1. Identificar as premissas do modelo vigente em relação às variáveis influenciadoras;
2. Identificar as variáveis do modelo vigente, mantendo-se as premissas já levantadas. Este é o “cenário otimista”;
3. Identificar as variáveis do modelo vigente, derrubando-se as premissas levantadas;
4. Projetar o novo modelo que surgiria se fossem eliminadas as premissas do modelo vigente. Este é o “cenário pessimista”;
5. Projetar as variáveis do novo modelo. Este é o “cenário provável”;
6. Rever o grau de possibilidade das variáveis projetadas para o novo modelo, confirmando ou rejeitando o cenário construído;
7. Fazer um “Plano A” para o “cenário provável”; um “Plano B” para o “cenário pessimista”; um “Plano C” para o “cenário otimista”;
8. Criar uma rotina sistemática de releitura dos cenários elaborados de adequação das variáveis à realidade, flexibilizando os planos de ação a cada análise, se necessário.
Para a construção eficaz de cenários, é recomendável construir e manter sistemas sensoriais e de inteligência competitiva para monitoramento permanente das influências externas. Outras providências fundamentais são: cultivar um senso de urgência para o aproveitamento das oportunidades e identificar, com antecedência, os sinais da chegada de novas mudanças (o que só será possível se houver pesquisa sistemática); prover mecanismos de implementação de novas ideias e abandonar (sem culpa) as obsoletas; evitar a negação das novas ideias que surgem para que seus produtos e serviços não virem commodities que ameacem sua auto- sustentabilidade; conscientizar-se de que os profissionais de hoje precisam ter capacidade de análise crítica, ainda que isso signifique questionamentos e posicionamentos que os líderes mais conservadores não querem nem sabem enfrentar; valorizar ao máximo a capacitação continuada; cuidar das questões éticas e ecológicas; cultivar relacionamentos para formação de redes de colaboração.
Sempre teremos surpresas pela frente, é claro. Mas se você agir proativamente na construção de seus cenários, mesmo que incertos, vai se sentir mais seguro. Acredite: muitas dessas surpresas podem ser previstas e, portanto, é possível lidar com elas e com o futuro.
Por Jerônimo Lima – CEO da Mettodo Reflexão Estratégica
