BPM (Business Process Management): o que é e como aplicar na gestão

Toda empresa tem processos, mesmo quando ninguém os desenhou. O pedido de compra passa por três áreas, o contrato espera uma assinatura e o cliente reclama de um prazo que ninguém explica. O problema, porém, é que cada área enxerga só o seu trecho. Por isso, ninguém cuida do caminho inteiro.

O BPM, sigla de Business Process Management, ou gestão de processos de negócio, resolve esse problema. A disciplina trata o processo como um ativo da empresa, desde o primeiro passo até a entrega ao cliente. Assim, o BPM mostra onde o trabalho trava e como melhorar de forma contínua.

Na prática, o BPM segue um ciclo de seis etapas: identificar os processos, modelar como eles funcionam hoje, analisar os problemas, redesenhar, implantar e monitorar. Um exemplo hipotético de compras e dois cases da Scopi mostram como esse ciclo reduz prazo e retrabalho e liga a rotina à estratégia.

BPM organiza a empresa por processos de ponta a ponta

O BPM é uma disciplina de gestão que melhora o desempenho da empresa por meio do cuidado com os processos. Segundo o manual de BPM da Universidade Federal do Oeste da Bahia, ele reúne modelagem, análise, desenho, medição e transformação de processos.

A abordagem muda a pergunta do gestor. Em vez de “o que cada área faz?”, ele pergunta “como o trabalho flui do pedido à entrega?”. Essa visão horizontal reduz disputas entre áreas. Além disso, mostra os pontos em que o cliente espera sem motivo.

BPM não é um software nem uma ferramenta isolada

Muita gente associa o BPM a um programa de computador. Na verdade, ele é uma forma de gerir, e a tecnologia apenas apoia. Por exemplo, uma empresa pode aplicar BPM com um quadro, um fluxograma e uma reunião semanal de acompanhamento.

O software entra quando o volume de processos cresce e a empresa precisa automatizar etapas e medir em tempo real. Mesmo assim, o desenho e a gestão do processo vêm antes da ferramenta.

Gestão por processos e gestão por áreas: qual a diferença?

Na gestão por áreas, cada departamento otimiza o próprio trecho, e o resultado final fica em segundo plano. Já na gestão por processos, a empresa cuida do fluxo inteiro e define um responsável por ele.

Por isso, o BPM costuma revelar problemas que nenhuma área enxergava sozinha. Um atraso de compras, por exemplo, pode nascer em um cadastro mal preenchido no setor de origem.

Quais conceitos formam a base da gestão por processos

Antes de aplicar o BPM, a equipe precisa falar a mesma língua. Três conceitos aparecem em qualquer projeto. Por isso, eles evitam confusão na hora de desenhar e discutir os fluxos.

Processo, macro processo e subprocesso

O processo é um conjunto ordenado de atividades, com início, meio e fim, que busca um resultado. Já o macroprocesso reúne grandes conjuntos de processos, e o subprocesso detalha uma parte do fluxo, como descreve o mesmo manual da UFOB.

Dono do processo

O dono do processo é a pessoa responsável pela execução e pelo desempenho do fluxo. Ele garante que o processo cumpra o objetivo e coordena as áreas envolvidas. Sem dono, portanto, ninguém responde pelo resultado de ponta a ponta.

Processos primários, de suporte e de gestão

Os primários entregam valor direto ao cliente, como vendas e produção. Já os de suporte sustentam os primários, como RH, TI e financeiro. Por fim, os de gestão orientam as decisões, como planejamento e governança.

As seis etapas do ciclo de vida do BPM

O BPM funciona como um ciclo que se repete. O capítulo da Sociedade Brasileira de Computação sobre modelagem de processos de negócio descreve o ciclo com identificação, descoberta, análise, redesenho, implementação, monitoramento e controle.

1. Identificar e priorizar os processos

Primeiro, a empresa lista os processos e escolhe os que mais afetam a estratégia, o cliente ou o custo. Nesse caso, começar por um ou dois processos críticos gera resultado mais rápido do que tentar mapear a empresa inteira.

2. Modelar o processo como ele funciona hoje

Em seguida, a equipe desenha o fluxo real, chamado de AS-IS. O desenho inclui etapas, responsáveis, sistemas e tempos. Além disso, quem executa o processo deve participar, pois conhece os desvios que o manual não registra.

3. Analisar os problemas

Depois, a equipe procura gargalos, retrabalho, esperas e etapas sem valor. A análise combina, então, o desenho com dados de tempo, custo e qualidade. A gestão da qualidade estratégica ajuda a priorizar o que atacar primeiro.

4. Redesenhar o processo

Na sequência, a equipe cria o fluxo desejado, chamado de TO-BE. Assim, cada mudança resolve um problema da análise: eliminar uma aprovação, juntar duas etapas ou automatizar um cadastro.

5. Implantar a mudança

Então, a empresa coloca o novo fluxo em prática. Isso exige treinamento, comunicação e acompanhamento, pois o processo novo só funciona quando as pessoas o adotam. Por isso, um piloto em uma área reduz o risco.

6. Monitorar e controlar

Por fim, a empresa mede o desempenho com indicadores e corrige desvios. Dessa forma, o monitoramento reabre o ciclo, porque os dados mostram novas oportunidades de melhoria.

Como aplicar o BPM na gestão da empresa

A aplicação não exige um grande projeto. Por isso, seis práticas organizam o início e sustentam o BPM ao longo do tempo.

Começar pela estratégia

A empresa escolhe os processos que mais contribuem para os objetivos. Se a meta é reduzir prazo de entrega, por exemplo, os processos de produção e logística entram primeiro. O conteúdo sobre implementação estratégica ajuda nessa conexão.

Montar uma equipe com quem executa

O time reúne gestores, analistas e pessoas da linha de frente. Afinal, a experiência de quem faz o trabalho evita um desenho que a equipe depois ignora.

Usar uma notação simples

A equipe pode usar fluxogramas simples ou o BPMN, uma notação gráfica padronizada para processos, como descreve o manual da UFOB. O importante, porém, é que todos entendam o desenho.

Definir indicadores por processo

Cada processo precisa de poucos indicadores de tempo, custo e qualidade. O guia sobre indicadores de processo traz exemplos de medidas para cada tipo de fluxo.

Registrar a gestão do dia a dia

As melhorias viram planos de ação com responsável e prazo. Sem esse registro, portanto, o redesenho fica no papel e o processo antigo volta.

Revisar o ciclo com frequência

O processo muda com o mercado, as regras e a tecnologia. Por isso, a empresa revisa os processos críticos pelo menos uma vez por ano.

Benefícios do BPM que aparecem na rotina da gestão

O BPM entrega ganhos que a diretoria consegue medir. Quatro efeitos aparecem com mais frequência nas empresas que mantêm a prática por mais de um ciclo.

Prazos menores e mais previsíveis

Quando a empresa remove esperas e aprovações repetidas, o tempo de ciclo cai. O cliente recebe mais rápido, e a equipe consegue prometer prazos que cumpre.

Menos retrabalho e menos custo

Processos claros reduzem erros e correções. Dessa forma, a empresa gasta menos horas em tarefas que não geram valor e usa melhor a capacidade da equipe.

Mais controle e rastreabilidade

Com o fluxo desenhado e medido, a gestão sabe quem fez o quê e quando. Isso facilita auditorias, a prestação de contas e a correção de falhas.

Alinhamento entre áreas

A visão de ponta a ponta aproxima os times. Cada área entende como o seu trecho afeta o resultado final, e as disputas por prioridade diminuem.

Exemplo de BPM em um processo de aprovação de compras

Considere um exemplo hipotético: uma empresa leva em média 9 dias úteis para aprovar uma compra. O processo tem sete etapas e passa por quatro áreas. Além disso, em um mês, três pedidos voltam para correção.

No desenho do estado atual, a equipe percebe que dois pedidos esperam parados na caixa de entrada do financeiro. Depois, a análise mostra que a aprovação do gestor ocorre duas vezes e que o formulário não exige o centro de custo.

No redesenho, a empresa elimina a segunda aprovação e exige o centro de custo no formulário. Assim, o processo passa a ter cinco etapas e leva 4 dias úteis em média. Os números são ilustrativos e mostram o efeito de olhar o fluxo inteiro.

BPM, BPMN e BPMS: onde cada sigla entra

Os três termos aparecem juntos, e muita gente os troca. No entanto, cada um tem uma função diferente no trabalho com processos.

BPM: a disciplina de gestão

O BPM é a forma de gerir os processos. Ele define o ciclo, os papéis e as práticas. Portanto, é a base de tudo, independente de qualquer ferramenta.

BPMN: a notação gráfica

O BPMN, de Business Process Model and Notation, é a linguagem de desenho dos processos. Para isso, ele usa símbolos padronizados para atividades, eventos e responsáveis.

BPMS: o software

O BPMS, de Business Process Management Suite, é o software que apoia a execução e a automação dos processos modelados. Por isso, a empresa o adota quando precisa de escala e de monitoramento em tempo real.

Que indicadores mostram se o BPM funciona

Sem medição, o BPM vira um exercício de desenho. Por isso, três grupos de indicadores mostram se o processo melhorou de fato.

Tempo

O tempo de ciclo mede quanto o processo leva do início ao fim. O tempo de espera mostra quanto desse prazo o pedido fica parado. Assim, a redução desses números é o sinal mais claro de melhoria.

Qualidade

A taxa de retrabalho e o número de erros mostram se o processo entrega certo da primeira vez. Esses indicadores, além disso, ajudam a identificar causas. O conteúdo sobre ferramentas de gestão da qualidade mostra como investigá-las.

Custo e satisfação

O custo por processo mostra se a melhoria cabe no orçamento, e a satisfação do cliente confirma o efeito de ponta a ponta. A gestão de indicadores ajuda a acompanhar tudo em um só lugar.

Erros que travam a implantação do BPM

Para começar, muitas empresas desenham processos sem ouvir quem executa. Como resultado, o fluxo fica bonito, mas a equipe não o segue. Consequentemente, a baixa adesão derruba o projeto.

Além disso, é comum tentar mapear a empresa inteira de uma vez. O trabalho se alonga, o entusiasmo cai e nenhum processo melhora. Em contrapartida, começar por poucos processos críticos funciona melhor.

Da mesma forma, algumas equipes compram um software antes de entender o processo. Então, a ferramenta automatiza um fluxo ruim e apenas acelera o erro.

Por fim, muitas organizações não definem dono nem indicadores. Sem responsável e sem medição, o processo volta, então, ao estado antigo em poucos meses.

Como ligar o BPM à estratégia e à gestão de riscos

O BPM rende mais quando responde a uma meta da empresa. Por isso, a liderança deve ligar cada processo crítico a um objetivo estratégico e a um indicador. Assim, o ganho de prazo ou de custo aparece nos resultados.

A gestão de processos também ajuda a identificar riscos. Por exemplo, um processo sem controle de aprovação abre espaço para fraude e erro. A solução de análise de riscos da Scopi ajuda a registrar e acompanhar esses riscos.

Quando o processo falha, o registro de não conformidades organiza a correção. A Scopi oferece uma solução de não conformidades para registrar a causa, definir a ação corretiva e acompanhar a execução.

Cases Scopi: como clientes organizaram processos e rotinas

Veja como a Arco-Mix fez juntamente com a Scopi. Segundo a página de clientes da Scopi, a empresa otimizou os processos internos e implantou uma gestão da qualidade.

A GDM, também cliente, conta pela voz do coordenador de Lean Manufacturing que a equipe registra decisões, correções e melhorias na plataforma. Segundo o depoimento, “nossas reuniões se tornaram mais produtivas”.

São depoimentos de clientes da Scopi que mostram a rotina de melhoria que o BPM pede: registrar o problema, decidir a ação e acompanhar o resultado.

Como o Scopi apoia a gestão de processos e de melhorias

O Scopi não é uma ferramenta de modelagem em BPMN. Ele apoia o que vem depois do desenho: as ações de melhoria, os prazos, os responsáveis e os indicadores. Afinal, é nesse ponto que muitos projetos de processo perdem força.

No módulo de Gestão de Projetos, a equipe organiza as ações com Kanban e Gantt. Além disso, os alertas de prazo avisam sobre atrasos, e os dashboards mostram o avanço das melhorias e dos indicadores.

Assim, o redesenho do processo vira uma rotina de gestão com acompanhamento, e não uma lista de boas intenções. Dessa maneira, a liderança vê o que avançou e o que travou, e corrige o rumo com dados.

Conclusão

O BPM ajuda a empresa a enxergar o trabalho de ponta a ponta. O ciclo de seis etapas, de identificar a monitorar, dá método para melhorar os processos de forma contínua. Dessa forma, o ganho aparece em prazo, custo, qualidade e satisfação.

O BPM rende mais quando a empresa o liga à estratégia e a um acompanhamento regular. Fale com um especialista da Scopi e veja como organizar ações de melhoria, prazos e indicadores em um único ambiente.

Perguntas frequentes

Toda empresa precisa de um software de BPM?

Não. Muitas empresas começam com fluxogramas e planilhas e só adotam um software quando o volume de processos cresce. O mais importante é definir o dono, os indicadores e a rotina de revisão.

Quanto tempo leva para implantar o BPM?

Depende do escopo. Um processo crítico pode ter o estado atual desenhado em poucas semanas, e o redesenho e o piloto levam mais alguns meses. A implantação em toda a empresa é gradual e contínua.

Quem deve liderar o BPM na empresa?

A liderança patrocina, e um responsável pela gestão de processos coordena. Cada processo tem um dono. Já em empresas menores, a mesma pessoa pode reunir esses papéis.

Qual a diferença entre BPM e melhoria contínua?

A melhoria contínua é um princípio, e o BPM é uma disciplina que dá método a ele. O BPM organiza o ciclo, os papéis e os indicadores que sustentam a melhoria ao longo do tempo.